“Nitelikli İş Gücü için Mıknatıs Etkili Hibrit Çalışma Modelini Nasıl Kurgulayalım?” başlıklı blog yazımızda gördüğümüz üzere, dünyanın her yerinde hibrit çalışmayı deneyimleyen çalışanlar, kazandıkları bu hakkı iade etmeye pek niyetli değiller ve kurumları da kapsayıcı bir kültür oluşturarak, daha esnek bir modele geçmeye zorluyorlar.
Böyle olunca da yeni dönem yöneticilere, hibrit ekiplerini kapsayıcı bir anlayışla yönetme ve bu konuda etkili çözümler sunabilme becerilerine sahip olduklarını göstermeleri için sorumluluk yüklüyor. Aynı zamanda iş dünyasının tüm paydaşlarını da, hibrit model düzenlemelerini insanı odağa koyan, çalışanlarının birbirlerini iş arkadaşından önce insan olarak görmeye teşvik eden, kadın ve erkek olarak cinsiyet ayrımcılığı yapmadan, yaşam ihtiyaçlarını göz önünde bulunduran kapsayıcı ve katılımcı bir kurum kültürü yaratmaya zorunlu kılıyor.
Peki Bütün Bunları Nasıl Sağlayabiliriz?
Kurum ve Yöneticiler Neler Yapabilir?
1) Bu değişim ve deneyimin ortasında, liderler çalışanlarının tercihleri, ihtiyaçları ve beklentileriyle daha derinden bağlantı kurmaya başlayabilirler. Bu bağlantı ile şekilde düzenli olarak çalışanlarından geri bildirim toplayarak daha etkili bir çalışma ortamı yaratabilirler.
2) Sonrasında gündelik uygulamalar gözden geçirilerek, bu ihtiyaçlara göre yeniden düzenlenebilir. Örneğin; ofiste çalışanlar için sağlanan imkanları, hibrit modelde çalışanlarını da kapsayacak şekilde yeniden düzenleyebilir ve ofis dışında çalışanlarında yöneticilerine kolaylıkla ulaşabilmelerini sağlayabilirler.
3) Çalışanlarının iş dışı sorumluluklarına ve ilgi alanlarına saygılı davranarak “iş-yaşam” dengesini destekleyecek şekilde yaklaşılması da kurumların atacağı önemli adımlardan biri. Burada farklılıkların göz önünde bulundurulması özellikle dikkat edilmesi gereken bir konu çünkü;
iş-yaşam dengesi, bakım işleriyle mücadele eden bazı çalışanlar için ebeveyn/bakım izni anlamına gelebilirken, diğerleri için kişisel tutkularının peşinden gitmek için daha esnek saatler anlamına gelebilir.
4) Ayrıca çocuk bakımına yönelik uygulamalara öncelik vermek, özellikle Pandemi ile beraber evlere dönmek zorunda kalan nitelikli kadın işgücü için çekim etkisi yaratabilir. Buna en iyi örnek; McKinsey anketine katılanların yaklaşık yarısının, ebeveyn izninin uzatılması, evde bakım verenlerin yükünün düşünülerek iş saatlerinin buna uygun şekilde düzenlenmesi gibi küçük hareketlerle desteklenmiş bir kültürel değişime ihtiyaç duyduklarını belirtmiş olması.
5) Bu konuda atılacak diğer bir adım ise; yöneticilerin hibrit ekipleriyle birlikte ekip ruhunu oluşturup, ekip üyeleri arasında güveni, işbirliğini ve sağlıklı çalışmayı teşvik etmeleri olabilir. Örneğin ekip toplantılarına hibrit çalışan ekiplerini de dahil ederek kendilerini sürecin ve şirketin bir parçası olarak hissetmelerinin sağlayarak başlayabilirler. McKinsey anketine katılanlar, hibrit çalışmanın esnekliğine ve faydalarına değer verdikleri kadar, takım uyumuna da önem verdiklerinin ve bunun eksiliğinin yaratacağı izolasyon duygusuna karşı kasıtlı olarak daha güçlü ekipler oluşturma ihtiyaçlarının altını çizdiler. Bunu sağlamak için kurumlar çalışanlarını, birbirlerini tanımaya ve işlerini nasıl yapacaklarını öğrenmeye teşvik edebilir, buddy-arkadaşlık sistemini destekleyebilir ve özellikle yöneticilerini ekiplerine koçluk yapacak şekilde eğitebilirler
6) Herkesin memnuniyetle karşılandığı ve çalışanların kendilerini yakın ve değerli hissetmelerini sağlayacak takım etkinlikleri düzenleyerek ekiplerinin bir araya gelmesini teşvik edebilirler.
7) Hibrit çalışmada, yüz yüze etkileşimlerin azlığı zaman zaman izolasyona sebep olabileceğinden, çalışanlarını, kişisel durumlarını paylaşmaya teşvik edecek bir iletişim geliştirmek de önemli ve teşvik edici bir yaklaşım olabilir. Mesela, onların genel durumunu anlamak için zaman zaman; “Nasılsınız?” “Hayatınızda Başka Neler Oluyor” gibi sorularla ilgili davranmak ve cevaplarıyla ilgili olmak onlara verdiğiniz değeri göstermenin en kritik yoludur.
Elbette Hibrit modelin verimli olması ve beklentileri karşılayabilmesi için çalışanlarında bu gösterdiği özen ve çaba ile de oldukça ilgili.
Peki bu durumda çalışanlar neler yapmalı?
Çalışanlar Neler Yapabilir?
1) Bu değişim ve deneyimin ortasında, çalışanlar birbirlerinin ihtiyaç ve yaşam biçimlerini anlayıp, desteklediğinde iş-yaşam desteği kültürünü güçlendirmede önemli rol oynarlar. Çünkü, çalışanlar, “iş-yaşam” dengesine giden yolculukta fikirlerini ve deneyimlerini birbirleriyle paylaşıp, ortak zorluklara yönelik çözümleri kitle kaynaklı olarak kullandıklarında, işyeri kültürü üzerindeki etkisi çarpıcı olabilir.
2) Ayrıca hibrit çalışan meslektaşlarının, ekibin bir parçası gibi hissetmelerini desteklemek amacıyla yöneticilerini, ekip arkadaşlarını da ekip toplantılarına dahil etmeleri için teşvik edebilirler.
3) Hibrit çalışma, iş arkadaşlarının birbirlerine bağlı hissetmesini zorlaştırabilir ve bu nedenle ekip üyelerinin birbirlerinin çalışma modeli ve yaşam önceliklerine saygı göstererek, birbirlerine yalnızca iş arkadaşları olarak değil, birer insan olarak yaklaşabilirler. Bunu sağlamak ve güçlendirmek için, zamanlarının bir kısmını birbirlerini tanımaya ve işlerini nasıl yapacaklarını paylaşmaya ayırabilirler. Ayrıca ofis içi ve dışı çalışanların birbiriyle eşleştiği buddy-arkadaşlık sistemini hayata geçirerek, yardımlaşma ve işbirliğini geliştirebilirler.
4) Yöneticilerinden hedef ve performans kriterlerinin çok net olmasını talep ederken, bu kriterlerin masada geçirilen saatle ölçülmesi yerine, iş sonuçları ve ortaya çıkan iş niteliğine göre değerlendirmesini talep edebilirler. Bu netlik, yüz yüze etkileşimi fazla olmayan çalışanlar için özellikle önemlidir, çünkü bu onların kendilerini yöneticileri, iş arkadaşları ve birlikte yaptıkları işle bir bütünlük içinde hissettirmelerine yardımcı olur.
5) Hibrit modelin en büyük eksikliklerin biri de geri bildirim sistemin düzgün işleyememesi olduğundan, zamanında, hızlı ve etkili geribildirim sistemini oluşturmayı destekleyebilirler. Örneğin; hedef belirleme görüşme sonrasında da periyodik olarak hedeflerini gözden geçirebilir ve yöneticilerinden bu konuda ara değerlendirme talep edebilirler. Bu şekilde yöneticileriyle düzenli iletişime dayalı bir çalışma sistemi yaratmanın önünü açmış olurlar.
İletişim harikalar yaratmaya gebedir. Önemli olan gerek kurum ve yöneticilerin, gerekse çalışanların özenli bir çaba ile iş-yaşam dengesini sağlama potansiyeline sahip hibrit modelin en verimli şekilde işlemesine olanak verecek şekilde işbirliği içinde olabilmesidir.
Kaynakça:
-Understanding The Pandemic Impact On Working Women-Deloitte
-Hybrid Work Making It Fit With Your Diversity-Equity and Inclusion Strategy-McKinsey 2022
-What We Lose When We Lose Women In The Work Place-McKinsey 2021
-The Motherhood Penalty: How Childcare and Paternity Leave Can Reduce The Gender Pay Gap-We 2022
-Meeting The Challenge Of Moms’ ‘Double Double Shift’ At Home and Work-McKinsey 2022
